Gérer les conflits dans l’équipe

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Publié le 12/06/2017

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Dans le monde de l’entreprise, l’officine réunit deux conditions complexes : généralement réduit, cet espace concentre des salariés soumis à des exigences de vigilance et, souvent, aux pressions de la clientèle. Rien d’étonnant donc à ce que dans cet environnement les tensions entre salariés soient exacerbées. L’enjeu consiste donc à repérer les signes avant-coureurs d’une crise susceptible de dégrader l’ambiance, voire de déséquilibrer le fonctionnement de la pharmacie.

Identifier

Dans une équipe, les sources de tensions sont multiples. Elles peuvent relever du domaine purement professionnel, divergences de points de vue, remise en cause de la compétence du collègue, jalousies sur les prérogatives de son poste de travail, conflits de génération… Mais elles peuvent également puiser leurs origines dans l’organisation de l’équipe, notamment dans des dysfonctionnements ou dans l’emploi du temps. « Au-delà des congés, des rivalités peuvent surgir sur la question des salaires, s’ils sont connus, ou encore sur des « croyances », c’est-à-dire des préjugés que les salariés entretiennent sur l’un d’entre eux par exemple », analyse Blandine Bonte, formatrice et coach en entreprise. « Les conflits peuvent aussi avoir des causes bien plus profondes, des frustrations, des colères refoulées, des valeurs bafouées, des besoins et des attentes non satisfaits et qui vont soudain éclater pour une peccadille. Raison de plus pour que le salarié ait la possibilité d’exprimer son désaccord avant que la situation ne se dégrade. De même, l’employeur a tout intérêt à être vigilant afin de détecter le moindre signe de malaise, ceci afin de prévenir l’escalade », poursuit-elle.

Qu’ils soient interpersonnels, c’est-à-dire entre deux individus, ou qu’ils concernent l’ensemble de l’équipe, les conflits doivent en effet être rapidement détectés par le dirigeant. Les indices peuvent être des absences répétées, des retards récurrents, ou encore des conciliabules ainsi qu'une désorganisation dans l’équipe. Avant de se manifester ouvertement, le conflit peut être larvé, tout d’abord sous la forme de divergences, puis, lorsque le salarié ne se sent pas écouté ni compris, surgissent les tensions, et enfin les blocages.

Intervenir

Le titulaire doit-il s’immiscer dans les dissensions internes à l’équipe ? Les avis des experts divergent. Selon eux, le dirigeant peut se maintenir hors de la mêlée tant que ces tensions lui semblent sans importance. En revanche, la neutralité a ses limites, notamment si le conflit met en péril la qualité du travail et le fonctionnement de l’entreprise. Dans ce cas, l'employeur se doit d’agir en tant que responsable. Et donc arbitre.

Adoptant une posture constructive – et abordant la situation sur le plan cognitif et non affectif –, le titulaire aura donc pour objectif de trouver une solution recevable pour tous sans heurter les « ego ». Cette stratégie a pour avantage qu’aucun des membres de l’équipe ne perdra la face et que tous auront le sentiment d’avoir amorcé un changement. Dans le cas contraire, méfiance et frustrations pourraient hypothéquer la résolution de futurs conflits.

Pour parvenir à ce résultat gagnant-gagnant, l’instauration d’une communication est incontournable. Le titulaire doit identifier les raisons du conflit en recueillant les informations auprès de chacun des salariés concernés. L’abcès doit être crevé. Mais attention, écouter ne signifie pas pour autant valider. Une distance s’impose. Une fois la communication rétablie, des négociations peuvent s’engager au cours d’une réunion où chacun a l’occasion de s’exprimer et de proposer des solutions.

Reste que le consensus n’est pas toujours possible. La situation a parfois dégénéré au point que le titulaire n’est plus en mesure de départager sans risquer une rupture et « aller au clash ». L’intervention d’un tiers peut être alors salutaire. « On peut proposer un accompagnement collectif ou individuel par un intervenant extérieur au cours duquel chaque salarié apprendra à mieux se connaître et à respecter la personnalité de l’autre afin de créer une cohésion d’équipe », précise Blandine Bonte.

Imaginer

Résoudre les conflits suppose que l’on transcende les dissensions en trouvant une troisième voie. Ce processus est en lui-même créateur de valeurs puisqu’il va prouver à l’équipe qu’elle est capable de mobiliser ses ressources en dépit des divergences. Et surtout que le titulaire fait confiance à ses collaborateurs dans leur capacité d’évoluer.

Chaque conflit, quel qu’il soit, recèle en effet une chance de changer un mode relationnel, une organisation des process, voire une ouverture à de nouvelles opportunités. « La gestion du conflit a ceci de positif qu’elle permet l’expression et la confrontation des idées. Si elle est menée avec bienveillance et en confiance, elle peut être une source de richesse en démontrant aux salariés leur complémentarité. Chacun a sa personnalité propre qui doit être respectée mais doit aussi se conformer à un certain nombre de règles pour que l’entreprise fonctionne », rappelle Blandine Bonte. Il s’agit en effet d’imaginer l’avenir en mieux. Sans crainte des récidives.

Marie Bonte

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